徽剑赛迪博客

徽剑找投资之一：我不知道我的项目盈利模式是什么

一、都说要盈利模式
二、有多少人改变了“盈利模式”
三、今天的我们无法预料将来的局面
四、有了“市场”和“粘度”就会有“盈利”
五、我不知道项目的盈利模式是什么

前言：上半年花了几个月来调整业务，把做管理软件的公司给清理了，重新整理了一个项目出来，来找找投资。由于徽剑在深圳，很多时候与外地交流不是很方便，所以徽剑准备用10篇左右的文章来介绍自己的项目。这次徽剑拿出来的项目，是徽剑经过多年思索和观察构思出的方案，不像去年底心血来潮，照软银格式写了个1张半的A4纸的内容去跟IDG那样了（那个项目徽剑自己已经在另外做了）。

这10篇文章将讲叙徽剑构思这个项目的出发点，当然项目本身这里不会公开，但是这项目的构思来源都会在这里公开。也请有能力且有意愿投资的各方与徽剑联系谈谈具体项目。特别欢迎深圳和广州的。
msn(e-mail):huijian2008@hotmail.com  QQ:345499392  

一、都说要盈利模式

这年头一谈项目，就会有人说你项目盈利模式是什么？

有人这样说：“除非为了纯粹的精神追求从事互联网，否则一定要考虑这个问题。谈盈利模式不是可耻的，不谈盈利模式才是可耻的，连怎么赚钱都不去考虑，如何能保证你的团队能够发展，你的付出没有白费呢？”

项目赢利模式是什么，说白了就是项目赚钱的方法，是能够在一段较长时间 内稳定维持，并为项目带来源源不断的利润的方法。很多人非常关注模式，尤其是盈利模式——博客火的时候，几乎每个博客网站的创业者、每个关注博客的记者都会问：博客靠什么赚钱？换个方式问就是博客盈利模式是什么？

有媒体是这样说的：“中国互联网从初期的燥热到遭遇泡沫，再到东山再起，在互联网浪潮的躁动中，商业模式和互联网特色一直是人们苦苦寻觅的命题。

2006年，对于中国互联网市场而言，似乎没有太多的好消息。搜索引擎市场在经历了上半年的高速增长后，下半年的增长明显放缓。Google中国、雅虎中国、MSN中国主帅易主引发了业界对盈利模式的又一轮探讨。在过去的时间中，中国互联网尽管经历了第一次炼狱般的洗礼，但现在整个互联网的发展仍属于幼稚阶段。因为正在被看好的未来互联网几大热点，其实依然没有可以做支撑的合理的商业模式，”

作为一个商业企业，肯定盈利是第一位，能不能赚钱关系到企业的生死存亡，同样作为投资者的钱，肯定不愿意自己的投入打了水漂的，所以投资者在决定投资哪些项目的时候，肯定会把这个项目将来赚钱的前景作为第一考虑要素。对于项目所有方来说，任何项目做商业计划书时很重要一点就是要阐明项目的盈利模式。

不过，徽剑在研究和实践中发现，盈利模式是后人总结的东西。一种所谓的盈利模式，尤其是新的成功者的方法和路径在探索之初是不确定的，只有经过不断探索和调整，特别是经过成功的检验之后，有人去总结和研究，概括出其中基本的、关键的东西和一些相似方法和路径的共同点，经过系统化分析之后，定义出一种叫盈利模式的东西来。

商业计划要写出盈利模式，可是现实告诉我们：

很多项目，在最初都不被看好，比如腾讯当初构思的盈利模式，后来打算以100万人民币卖出去都没人要。
很多项目，在最初很被看好，比如亿唐当初构思的盈利模式，还得到了大量的资金支持，结果关门了。

这是怎么回事？

二、有多少人改变了“盈利模式”

马云说过，阿里巴巴可能是中国唯一一家没有改变过盈利模式的互联网公司。
孙正义说过，很多项目方都改变了自己当初的盈利模式，除了阿里巴巴。

我们来看看中国互联网的现状：

搜狐当初试图做搜索，后来改成了资讯门户，再后来又要做游戏。
网易更干脆，当初做门户，后来收入主要靠手机短信，现在则走游戏路线。
中华网当初做门户，现在干脆做软件外包。

这样的例子不胜枚举，太多的项目方在项目运营过程中改变了自己的方向。如果今天再来看当初的商业计划书，恐怕没有人不会哑然失笑的。

上面举的企业无疑在某种意义上是幸运的，先是通过一个盈利模式的项目方案，获得投资，同时在后期发现不对，又改变了自己的盈利模式，而且都成功了。而像亿唐那样没有及时转变的企业就关了门。

为什么当初认可的模式后来在现实中不行了，为什么他们改变的新模式又成功了？徽剑不知道中国互联网有几个人敢说，过了三年，还有谁敢像马云那样说，自己的盈利模式没有变化？

三、今天的我们无法预料将来的局面

究竟什么样的原因会导致这样的结果，以腾讯QQ为例，我们来剖析一下一个项目的盈利模式是如何发展的。

第一阶段：从1999年2月QQ发布到2000年5月，QQ迅速聚拢了10万用户。此时的腾讯还是以客户端广告为自己的盈利模式。这个时候的笑话就是马化腾准备以100万卖出去，而对方只愿意出70万。

第二阶段：此时中国移动推出梦网业务，2000年8月，腾讯公司同广东移动合作，仅仅用了一年就扭亏为盈，实现了1000万人民币的纯利润。到了2002年9月，腾讯开始正式推出"QQ行"号码每月收费2元的制度。到2003年8月，腾讯恢复免费注册。这不能不说是即时通信在探索盈利模式上的一次失败。

第三阶段：这个时候腾讯从韩国互联网得到启示，2003年1月26日，腾讯发布了QQ秀，这项受韩国网站启示的可以帮助网民打扮自己QQ形象的互联网增值服务至今广受QQ迷的喜爱，而且也是互联网增值收入的巨大贡献点。
2003年8月，QQ休闲游戏发布；
2003年12月，QQ.com发布；
2004年1月，QQ家园发布；
2004年12月，QQ堂正式公测。

从免费基础服务到各种收费增值服务，从广告收益到品牌收益，腾讯的盈利模式逐步清晰。是在实施过程中不断变化的

任何项目的运作模式都是针对未来的，而做出这个项目运作模式方案策划的确是现在，这样在现在和未来就有一个时间差。我们必须从今天的市场发展分析，来推断未来的市场如何。然后制定一个在未来运作的架构。这里面就存在很多问题。

我们都知道市场是千变万化的，各种不确定因素比比皆是，很多项目管理、项目投资过程中的决策，往往是在决策条件不成熟、决策因素不确定的情形下做出的。通常决策面对的最大挑战就是：信息的模糊性与前景的不确定性。

未来的发展存在大量不确定因素，这些变数有自然环境：如天灾、地震、洪水等；社会环境：国家制度、政策、国际环境；市场环境：技术推动、更新交替、竞争对手；内部问题：市场及管理、技术储备等等，这样就导致无法进行精确预测，无法为未来制定一个企业运作的框架。

举例来说：前两年大家都说3G好，结果中国移动采取的措施无疑表现出了想独吞的势头，这样在目前的政策下，前几年大家对3G网站做的很多预案规划，今天回头看看恐怕大多要化为泡影了。

四、有了“市场”和“粘度”就会有“盈利”

既然我们无法很好预料未来的局面，那么是不是就完全没有办法呢？

也不是，成功运营商业模式的关键在人，检验商业模式是否具有可操作性，首要的条件是要有竞争力。十多年的风雨和起落，把一个曾经充满燥热的互联网产业敲打得更加务实，互联网悄然改变了我们的生活模式、经营模式、资本模式，其对经济和社会各个方面的影响力远远超出了我们原来的预期。虽然今天的互联网创业相对还比较盲目，我们要反思的是模式本身的定位。

我们其实可以从源头着手，看看什么样的项目是具有良好的商业前景，良好的商业模式必须具备两点。

一是项目必须有良好的人气，这里的人气就是一种占领市场。也就是说通过提供某些“服务”或者“产品”，来实现网民的某种需求。比如迅雷解决了某些人的快速下载需求。有人气才有市场，当盈利模式不适很清楚的时候，并不代表他没有市场或者盈利模式，或许还没有找到。所以，当盈利模式不清楚的时候，网络项目运作者不要灰心，先把用户维护好。网站的产品优秀，可以很好地满足用户需求，google是个典型。良好的搜索服务聚拢起一大批的忠实用户。

当你的产品或者服务有了一定的人气后，这时就会给你项目带来收益了，但是这个收益是一种利用人气的“眼球”收益，比如新浪有新闻，能够吸引大量的网民来访问，这种人气可以来进行“眼球”赢利，所以新浪的广告费收益就不错.

二是项目必须有良好的粘度，也就是是说你的项目必须有让使用者“离不开”的特点，比如迅雷就不具备这点，如果有一个新快速下载的产品出现，用户就会抛弃迅雷。反观腾讯，腾讯的产品可以吸引到用户，但是他的最大长处在于他的强大粘度，由于腾讯QQ已经成为一个良好丰富的网络交流沟通平台，当你有一批的朋友都在用的时候，为了与他们交流，你就不得不用QQ了，为什么腾讯不愿意开放用户共享，为什么那么多竞争对手比如王志东老是提出要腾讯共享会员，因为腾讯的会员体系的封闭性，决定了腾讯QQ的强大排外和牢固的粘性。不是你想不想用，而是你必须用。

实际运营中，为什么很多地方服务做的很好，但是照样无法赢利？如果市场做的好，有很大的人气，这时会形成一个“伪粘度”，就是说从表面看来，似乎大家都喜欢这个服务或产品，但是实际并没有真正建立强大粘度，这是因为仅有服务是不行的，比如免费游箱，免费的博客，都是很好的服务，但是你收费试试看。比如网易的免费邮箱、新浪的博客等等，谁也不敢收费。核心原因就是这些服务没有强大的粘度，你一收费用户就跑了，所以这也是徽剑对迅雷的批评，这也是迅雷的潜在致命隐患之一。

这里需要指出，这种“伪粘度”是很常见的，比如迅雷，目前尽管有一批会员，但是这些会员是很松散的，只有那种“使用时间越长越粘，使用人数越多越粘”，才是真粘度。

徽剑总结的结论就是：

一个项目首先必须有良好网民需求基础，这样带来了强大的人气。可以带来很好的眼球经济，俗话说也就是你可以赚广告费了；如果能够同时建立强大的粘度，那是你就可以放心地收服务费了。如果一个项目，能够做到被几千万网民喜欢并能够黏住这些网民，试想会赚不到钱吗？

如何赚钱是明天的是，我们首先要做的是把今天的事做好。很多时候我们发现这样的现象，很多人大讲他的项目做大了后如何赚钱，但是却无法详细解释他如何做大，也就是他的项目如何被网民喜欢和认可。

任何项目如果你能做的很大，差不多都可以赚钱，笑话就是有人说腾讯“插根扁担也可以开花”，却没有几个人认真去想想腾讯的产品是多么有人气和粘度。任何项目，必须首先考虑的是项目如何做大的问题。老婆还没娶到家，不要去想生儿子还是生女儿，说不定还有不育症。

刘炽平说过这样的话：“互联网这个行业，要做得成功，必须要看到互联网不确定的一面”，“互联网商业模式一开始想得太久的话，可能这个企业就起不来，必须先从它的本质、从它的用户价值出发，之后运气好的话，可能会快一点实行商业模式，运气不好的话，可能要等久一点，但是要能等得够久的话，始终它是会来的。”

五、我不知道项目的盈利模式是什么

徽剑自己的这个项目，是一个网络客户端应用，出发点就是解决网民的某种上网应用，这种某方面上网应用也是一项非常基础的需求，这个需求特点是现有的产品与网民还有相当距离，本项目由于在技术上的突破，在解决这个需求时有了很大提高。

初步经过徽剑自己的评估，这个客户端应用在网民的需求方面，不亚于对于用迅雷来下载这样的需求，使用本客户端解决网民的需求，远比迅雷这样的下载更强大。也就是说，如果能够实施，徽剑预估安装量不亚于迅雷。在粘度上，本客户端由于应用的方面不同，不像迅雷那样的，此项产品的特点就是用的人越多，用户使用的的时间越长，对本客户端的需求也越依赖。

需要说明的是，尽管这里徽剑用迅雷作比喻，但是此项目并不是像迅雷那样用于下载的，这个客户端不做下载。

目前情况下，徽剑考虑的只是让这个项目的产品，如何更多地满足网民的需求，同时形成强大的粘度，而不是把重点放在项目如何赚钱上面。徽剑目前觉得项目方案已经成熟，可以开始进入寻找投资的阶段。

任何投资者如果来问徽剑，徽剑能够告诉他的只是这个项目可以解决网民什么样的需求，为什么能够做到被网民喜欢，如何建立强大的粘度。这个项目一特点就是安装量不会比迅雷少，而且粘度比迅雷高。至于盈利模式：

“我不知道我的项目盈利模式是什么。”

现在的徽剑无法回答一两年后的事情。